Interview André Nijhof en Rob Wetzels

Langzaam begint het besef door te dringen dat onze verantwoordelijkheid verder gaat dan klantbelang en winstmaximalisatie. Milieuvervuiling, sociale misstanden in de kledingindustrie, schandalen met voedsel worden breed uitgemeten en hard aangepakt. Tegelijkertijd ontstaan overal initiatieven die sociale en/of milieu issues juist omarmen; niet als risico of kostenpost maar als kans voor een duurzaam rendement. Wat betekent duurzaamheid voor de financiële dienstverlening? En, nog belangrijker, wat kunnen wij als professionals zelf doen? Duurzaamheid biedt unieke kansen, zeker ook voor financials. Maar de omgeving is buitengewoon complex en de ruimte lijkt beperkt. André Nijhof en Rob Wetzels, kerndocenten 'Duurzaamheid en Innovatie' bij de Modulair Executive MBA in Food & Finance op de Nyenrode Business Universiteit, onderkennen het spanningsveld: “Sustainability is highly systemic and deeply personal”.

Andre NijhofVergroening, duurzaamheid, cradle-to-cradle, maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), we praten er al zo lang over. Is er wel echt sprake van een trend die doorzet? Nijhof is er optimistisch over. “Tien jaar geleden was het nog de vraag of we überhaupt wel iets moesten met duurzaamheid. De overheid moest het voortouw maar nemen. Daar lag immers de verantwoordelijkheid om beleid te ontwikkelen en voorwaarden te scheppen. Het was een belangrijke stap toen de term MVO destijds werd opgenomen in het regeerakkoord. In het huidige akkoord is dit doorontwikkeld en komt zelfs MVO niet meer voor en spreekt men uitsluitend nog over de ‘circulaire economie’. In toenemende mate wordt ook aan bedrijven gevraagd hun rol op een andere manier in te vullen.”

Maar bedrijven laten zich toch vooral leiden door economische overwegingen? Klantbelang staat voorop en er moet ook winst worden gemaakt voor investeerders. Hoe past duurzaamheid in ons economisch denken? Wetzels: “Natuurlijk moet een bedrijf winst maken maar ook wordt duidelijk dat we onze ogen niet mogen sluiten voor eventuele negatieve effecten daarvan voor anderen of het milieu. De wijze waarop en de mate waarin bedrijven dat doen, verschilt. Toch is er wel degelijk een trend naar nieuwe vormen van economisch denken en handelen. Sommige bedrijven worden door externe krachten gedwongen zich aan te passen. Andere beschouwen duurzaamheid juist als strategisch onderwerp. Bij de laatste groep zijn het juist interne krachten die steeds opnieuw zoeken naar creatieve mogelijkheden voor verbetering. Naar nieuwe duurzame business mogelijkheden, die niet alleen langer een license-to-operate geven maar ook een nieuwe license-to-grow op lange termijn”

Van niche naar mainstream

Nijhof schetst een aan tal voorbeelden uit de praktijk: “Jaren geleden ontstonden er initiatieven zoals Max Havelaar en UTZ Certified die ‘fair trade’ voor de lokale koffieboeren voorstaan. Inmiddels is het mainstream geworden en is de meeste in Nederland verkochte koffie voorzien van keurmerken. Hetzelfde speelt bij cacao en andere ketens waarbij de grondstof tot commodity is verworden. Recentelijk kwamen de sociale misstanden bij de fabricage van kleding weer in het nieuws naar aanleiding van het instorten van de Rana Plaza fabriek in Bangladesh. De publieke opinie dwingt de grote kledingmerken en retailbedrijven in het Westen om meer verantwoordelijkheid te nemen voor activiteiten elders in de keten. Dit versterkte het besef dat het outsourcen van productie tegelijkertijd het insourcen van verantwoordelijkheid impliceert. Dat zijn externe factoren die bedrijven dwingen tot meer verantwoord c.q. verantwoordelijk handelen. Voorbeelden van interne motivatie zijn de The Body Shop (thans onderdeel van L’Oreal, red.) die in de jaren zeventig dierproefvrije producten is gaan ontwikkelen en geleidelijk een nieuwe standaard heeft gezet voor de sector als geheel. Of Interface dat al in een vroeg stadium met vloerbedekking is gaan innoveren vanuit een cradle-to-cradle perspectief. Binnen de chemie is DSM met People+ al jaren voorloper. En ook Unilever heeft met haar Sustainable Living Plan bewust gekozen om duurzamer te gaan opereren. Deze bedrijven zijn beursgenoteerd en verliezen geenszins hun economisch resultaat uit het oog. Zij beschouwen hun streven naar duurzaamheid niet als kostenpost maar vooral als bron voor innovatie en vernieuwing.”

Ziet u eenzelfde ontwikkeling bij onze financiële instellingen? Nijhof: “Triodos was een bron van inspiratie op het gebied van duurzaamheid maar dit is nog niet echt opgepakt door de mainstream banken. Als ik luister naar mensen in de financiële sector dan is het niet zozeer onwil maar, door de regulering naar aanleiding van de crisis, is de beleidsruimte beperkt. De aandacht gaat vooral uit naar ‘risk & compliance’. Inmiddels vragen we ons publiekelijk af of we niet zijn doorgeslagen en –in bredere zin- of er wel de juiste incentives worden gesteld vanuit de regulerende kaders.”

Wetzels constateert dat banken een enorme impact op de samenleving hebben. “Banken hebben bijvoorbeeld het privilege op geldschepping. Het feit dat ze dit soort privileges hebben, brengt ook extra verantwoordelijkheden mee. Decennialang hebben banken een ‘trekkersrol’ vervuld in de economische ontwikkeling en waren zij aanjagers van innovatie en vernieuwing. Inmiddels zijn banken eerder volgend, soms zelf remmend, geworden. Dat is jammer omdat zij met kennis, netwerken en financiële instrumenten een waardevolle stimulans kunnen leveren aan verantwoorde economische ontwikkeling.”

Systeemniveau

“Er is ook een nieuwe dimensie”, vervolgt hij zijn betoog. “Werkten banken vroeger vooral met individuele lokale ondernemers, nu moeten zij veel meer vanuit een systemisch perspectief werken aan allerlei vormen van gemeenschappelijke waardecreatie. In die zin is het heel fundamenteel wat er aan de hand is. Dat vraagt een andere opstelling. En bij elke transitie geldt dat je weer even terug moet halen wat je kwijtgeraakt bent. Niet zozeer terug naar het verleden maar wel naar de goede principes die we moeten herwaarderen in een nieuw toekomstperspectief.“

Nijhof trekt de parallel met het denken over duurzaamheid. “In eerste instantie ging het vooral over wat bedrijven kunnen doen binnen hun eigen muren. Steeds meer zien we dat het keten- of netwerkperspectief centraal komt te staan. Terecht, want de meeste maatschappelijke impact van bedrijven ligt vaak in de keten. Juist als het gaat om dat soort vormen van samenwerking, moet er een partij zijn die het overzicht heeft en bereid is om de regierol te pakken. Op zich zijn banken bij uitstek goed gepositioneerd en geëquipeerd om mensen, netwerken en bedrijven met elkaar te verbinden en toegevoegde waarde te leveren als regisseur.”

Wetzels vult aan: “Regie is in dit verband niet hetzelfde als beheersing of controle. Veeleer is het coördineren en organiseren van toeval; zorgen dat er structuren kunnen ontstaan waarbinnen partijen met elkaar nieuwe dingen kunnen creëren. Het gaat om het zoeken naar mogelijkheden om (samen) meerwaarde van duurzame aard te creëren; concurreren op marge creëert per definitie niet méér. De huidige tijd vraagt andere dingen. Samenwerken in netwerken, ketens of kringloopachtige verbanden, daarin is voor banken een belangrijke functie weggelegd.”

Dat klinkt natuurlijk allemaal mooi maar zo eenvoudig is dat nog niet. Onze financiële instellingen zijn complexe organisaties. Er zit veel inflexibiliteit ingebakken in het systeem: producten, regelgeving, automatisering, workflows, procedures, protocollen en dergelijke. Nijhof: “Transities als deze kosten tijd en zijn zowel ‘highly systemic’ als ‘deeply personal’. Daarmee bedoelen wij dat de complexiteit van de omgeving een gegeven is, waar we mee moeten werken. Tegelijkertijd ben ik er van overtuigd dat we deze systemen kunnen veranderen, als we het maar graag genoeg willen. En ‘we’ staat hier voor individuen zoals u en ik”

Highly Systemic

Hoe ziet u dat op meta-niveau? Nijhof vervolgt zijn betoog: “Financiële instellingen weten heel erg veel maar de informatie wordt vooral gebruikt om aanvragen, klanten, sectoren en markten te beoordelen, op dit moment vooral vanuit een risicoperspectief. Waarom worden deze data niet gebruikt om inzicht te krijgen in actuele vraagstukken? Ik denk dan bijvoorbeeld aan vraagstukken als het energiezuinig maken van de woningvoorraad, ontvolking van het platteland of de inrichting van onze voedsel- en kledingketens. Nogmaals, banken beschikken over heel veel informatie en kunnen inzicht en overzicht creëren. Daarbij zijn het vaak financiële issues die veranderingen ophouden: onderlinge afhankelijkheid, risico-inschatting, valuta-aspecten, financieringsconstructies, korte termijn versus lange termijn. Financiële expertise, een netwerk met stakeholders en intelligente producten zijn noodzakelijk om dit soort vraagstukken aan te pakken. De dienstverlening verschuift dan van reactief ‘doing no harm’ naar ‘actively doing good’. Bovendien bieden dit soort vraagstukken nieuwe zingeving voor de sector en dat is weer belangrijk voor de ruimte die instellingen krijgen om zich te ontwikkelen.”

… and deeply personal

De ruimte voor banken en verzekeraars om zich op deze manier te ontwikkelen is op dit moment beperkt. Wetzels onderkent dat: “Ik heb soms oprecht medelijden met bestuurders aan de top. Zelfs als zij slagen willen maken, worden ze voortdurend afgerekend op het niet voldoen aan regels of het niet bijdragen aan andere grootse verlangens. Toch scheppen dit soort dilemma’s ook weer ruimte. Het interessante is dat er altijd twee kanten zitten aan een dilemma. De veiligheid of gebondenheid van het systeem – de ‘blijf’-kant, maar daarnaast maar ook de notie dat het anders moet en kan – de ‘beweeg’-kant. Die twee kanten kunnen nooit lang samen bestaan; dilemma’s hebben nu eenmaal een beperkte houdbaarheidsdatum. Wij moeten bankiers helpen om in de dilemma’s te gaan staan, dan zijn zij wel bereid om te bewegen. Als je bewogen hebt langs de lijn van je dilemma, dan kun je niet meer terug. Wat houdt je tegen om te bewegen langs de lijn die voor jou net zo duidelijk is als voor de andere. Dan ben je goed met een transitie bezig. ‘Highly complexity’ van het systeem en ‘deeply personal’ zitten daarmee als het ware samen opgenomen in het dilemma. We zijn daar veel te weinig mee bezig; we worden al snel te pragmatisch, zijn gericht op snelle oplossingen en nemen onvoldoende de tijd om bezig te zijn met bewegen richting aantrekkelijke fundamentele oplossingen.”

Bevlogen vervolgt hij zijn betoog. “Mensen willen gezien en erkend worden. Nu worden bankiers vaak met de nek aangekeken. Als je echt oprecht bent in het dilemma, dan zie je de ander en kun je meevoelen hoe ingewikkeld het is. En je kunt hem daarin helpen. Bondgenootschap is een basis voor verandering. Bankiers doen dan hun stinkende best. Het gaat erom dat we accenten verleggen. Daarover moeten we het hebben. Zo wordt een groot en complex financieel systeem van binnenuit veranderd richting een nieuw evenwicht.”

Copyright: Wim Assink
Publicatie: 28 februari 2015